在很多公司，做管理的領導者和做領導的管理者比比皆是。領導者和管理者到底有什么不同？一個好的領導者和管理者一定離不開這兩方面的聲音：
一是客戶的聲音，只有尊重客戶的需求才能創造出有價值的產品
二是員工的聲音，只有尊重員工的訴求才能推出良好的機制和管理
任正非在華為有三句話：“砍掉高層的手腳，砍掉中層的屁股，砍掉基層的腦袋。”不親身下一線面對市場的管理者只停留在過去成功的經驗中。“砍掉中層的屁股”其實就是要求管理者要面向下屬和客戶，到一線去了解市場，了解信息，解決問題，關心與留意客戶需求的變化，這樣才能最大限度地打破我們的“屁股決定腦袋”的思想。
對于高層領導者來講，應該更多考慮企業的戰略層面，給下面的員工授權去做，但同樣也應該密切聯系群眾。從長期來說，我們想保持企業持續發展，就要不斷地解決一個個難題，這就要需要一個忠誠、專業的團隊一直追隨著你，那么你就應該要聽聽中層與基層的建議。
如何高層離基層很遠，離客戶就很遠，離市場就很遠，如此對客戶的需求是體會不到的。這樣的信息缺失，很難做出有效的決策。所以在有效授權的同時，更需要持續地跟蹤下屬的進展，并且也有必要到一線市場，或自己體驗產品與服務是否如下屬的匯報一樣真實。
1.領導力與執行力
同樣，領導力和執行力的問題是也是老板們提出最多的問題。許多老板認為，只要今天發出指示、作出安排，明天必須得完成，那就是執行力高的表現。至于接受指令的人，有無能力去完成、如何去完成等，均不在老板考慮之內。不要過程，只要結果，曾一度成為企業管理者的法令。
很多老板認為制度得不到有效執行，員工提供不了滿意的結果，員工執行力弱影響了企業的發展。其背后隱含的含義是只要員工的執行力得到提升，公司的業績就會上升。但是，問題的另一面是：企業管理不健全、流程混亂、領導不力、領導自身做得不到位、政策朝令夕改或久拖不決......管理者的領導力弱與員工執行力差，成為很多成長性企業面臨的管理困境，領導很疲憊，員工很無奈。領導力和執行力是一個硬幣的兩面，往下看是執行力，往上看是領導力。領導力強調激勵、遠景、感召、信任、文化、人格魅力、思想、教化、引導與宣導。執行力強調落地、結果、目標、計劃、考核、措施、檢查、控制。領導力的培養和執行力的提升都是在追求業績的高效達成，只不過出發點是從誰開始的問題。
企業有兩種人才，一種是戰略型人才，一種是戰術型人才。很多企業缺乏的就是戰術型人才，而不是天天研究、開會、紙上談兵的戰略人才。
一個優秀的領導者要以最終績效為己任，同時要讓組織當中每一個個體發揮出最大的價值，有最大的成果產出，而不是天天討論，天天開會，這種無法產生實際的行為和結果就是我常說的管理真空。
管理真空現象有哪些？
如果一個公司同樣的問題出現兩次以上；開會頻度太高；投入產出嚴重失衡；業務人員沒有全力進入工作狀態；組織氛圍缺乏應有的激情及緊張狀態；業務伙伴拜訪客戶的頻次及接觸質量不高；公司無故缺勤以及伙伴平時工作投入度不高；看上去很努力，但是沒有工作成果......一定是執行力和管理處于真空地帶，這就是組織經營怪圈!
執行力需要領導力做引導，為什么執行者做事有頭無尾、不能落地？為什么平常總會弄的自已疲憊不堪？為什么每次總是淺嘗輒止？為什么問題總是重復出現？為什么每次會議提出的問題都一樣而不能常抓不懈?我認為這些就源自于領導力了，一個領導者看待問題要縱觀全局、系統思考，點線面體都要看到。而且執行切忌復雜，一定要簡單，簡單才能專注，專注才能聚焦，專注重復才能產生真正的組織績效！
① 明確是一種力量
在布置工作任務時，不要靠員工的悟性去揣摩，而需要讓員工清楚地知道工作要達成什么樣的結果。對指令的要求和結果雙方有清楚和統一的認知，才會更有助于執行。
② 計劃是執行的起跑器
第一階段是自下而上：執行者根據工作目標制定工作結果。
第二個階段是自上而下：領導者對工作計劃進行指導和糾偏。
③流程和程序化是保障有效執行的通道
④跟蹤、檢查體現管理者的能力水平
⑤ 評估和激勵是執行的終點
實際上，領導力和執行力是交融在一起的，員工執行力的提升需要領導力的指導，管理者領導力的實現需要通過員工的執行達成。提升組織的績效，需要發揮管理者的領導力和員工的執行力，兩種“力”作用在一起，才可能創造卓越績效。任何一種“力”都很難獨立運作，脫離領導力的執行力是無源之水，脫離執行力的領導力是空中樓閣。