企業如何構建適合自身發展的人才管理體系
知識經濟的到來，使發展中國家面臨著完成工業化以及接受信息化、知識化的雙重挑戰。發展中國家的企業尤其是大中型企業，必須從現在起進一步強化科技創新意識，改善資本與產品結構，再造企業組織，調整營銷策略，改變管理方法。然而，知識經濟帶來的挑戰，說到底還是人才的競爭。加強企業人力資源管理對于推動企業實現現代化的飛躍，具有重要意義。
“人才”這一事關企業活力和生命資源的重要性已被企業界廣泛認識。無論企業規模大小，境遇如何，缺乏人才均是老總感到頭痛的首要問題。 然而，與其說企業缺乏“人才”，不如說更缺乏高效的“人力資源管理”和優良的“人才機制”。人力資源管理問題的核心是怎樣吸引人、使用人和激勵人，即制定一個什么樣的“識才”標準和“用人”機制。
一個高效率的人力資源管理機制，其運作模式可以用這樣的循環鏈表示 ：吸引人→使用人→激勵人→教育人→企業發展→吸引人……它們之間相互作用、相互補充，共同促進企業發展。而企業快速發展的現狀和由此帶來的光明前景，增加了對企業內外優秀人才的吸引力，從而使企業步入良性循環。怎樣才能實現企業對人力資源管理模式的有效運作呢？
首先，要確定企業聘人的依據。即制定一個明確的“識才”標準。按照人力資源理論，用人的核心是人力的“行為質量”。行為質量是由人員對行為所持的“態度”以及相關“知識”和“技能”的匹配程度決定。而有些企業長期以來對人才的“行為質量”缺乏切合實際的評估和“保養”，僅僅依據“個人檔案” 或“某某文憑”的紙面管理對人才進行辨別與使用。更有甚者，有的企業衡量、選拔人不看才能，而靠關系。這樣，希望與失望的差距是顯而易見的，缺乏人才的困惑也就在所難免了。與此相反，人力資源管理專家認為，一個好的人力資源管理機制衡量人、選拔人不靠關系而靠才能，這樣選取出來的人能對自己的事情承擔責任。摩托羅拉、朗訊、西門子等世界著名企業，均把人才作為最寶貴的資源，為了充分利用好這一資源，在衡量選拔人才上它們均堅持“非凡才智加敬業精神”的標準。
其次，要建立優勝劣汰的用人機制。“使用人”是人力資源管理循環鏈中最為核心的一環，是人力資源管理機制的關鍵。在實際運作中，一個企業只有“識才”標準是不夠的，還必須做到“人盡其才，才盡其用”，這樣才能在“用人” 上激勵人、開發人、培育人，也就更能留住人、吸引人。
“人才”這一事關企業活力和生命資源的重要性已被企業界廣泛認識。無論企業規模大小，境遇如何，缺乏人才均是老總感到頭痛的首要問題。 然而，與其說企業缺乏“人才”，不如說更缺乏高效的“人力資源管理”和優良的“人才機制”。人力資源管理問題的核心是怎樣吸引人、使用人和激勵人，即制定一個什么樣的“識才”標準和“用人”機制。
一個高效率的人力資源管理機制，其運作模式可以用這樣的循環鏈表示 ：吸引人→使用人→激勵人→教育人→企業發展→吸引人……它們之間相互作用、相互補充，共同促進企業發展。而企業快速發展的現狀和由此帶來的光明前景，增加了對企業內外優秀人才的吸引力，從而使企業步入良性循環。怎樣才能實現企業對人力資源管理模式的有效運作呢？
首先，要確定企業聘人的依據。即制定一個明確的“識才”標準。按照人力資源理論，用人的核心是人力的“行為質量”。行為質量是由人員對行為所持的“態度”以及相關“知識”和“技能”的匹配程度決定。而有些企業長期以來對人才的“行為質量”缺乏切合實際的評估和“保養”，僅僅依據“個人檔案” 或“某某文憑”的紙面管理對人才進行辨別與使用。更有甚者，有的企業衡量、選拔人不看才能，而靠關系。這樣，希望與失望的差距是顯而易見的，缺乏人才的困惑也就在所難免了。與此相反，人力資源管理專家認為，一個好的人力資源管理機制衡量人、選拔人不靠關系而靠才能，這樣選取出來的人能對自己的事情承擔責任。摩托羅拉、朗訊、西門子等世界著名企業，均把人才作為最寶貴的資源，為了充分利用好這一資源，在衡量選拔人才上它們均堅持“非凡才智加敬業精神”的標準。
其次，要建立優勝劣汰的用人機制。“使用人”是人力資源管理循環鏈中最為核心的一環，是人力資源管理機制的關鍵。在實際運作中，一個企業只有“識才”標準是不夠的，還必須做到“人盡其才，才盡其用”，這樣才能在“用人” 上激勵人、開發人、培育人，也就更能留住人、吸引人。
責任編輯：
